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【DGITS主题演讲】Resources Pro创始人&管理总监Matthew Bruno:以卓越的服务及价值赢得客户信赖和发展

2015年03月22日
2015年第四届中国服务外包领军者大会上,Resources Pro创始人&管理总监 Matthew Bruno代表国际嘉宾发表演讲:《以卓越的服务及价值赢得客户信赖和发展》。

  2015年第四届中国服务外包领军者大会上,Resources Pro创始人&管理总监Matthew Bruno代表国际嘉宾发表演讲:《以卓越的服务及价值赢得客户信赖和发展》。

  Resource Pro是一家优秀的保险业务流程外包服务提供商。由批发业内专家于2003年创立。美国公司与各零售机构,管理总代理,地区运营商均有业务来往。Resource Pro总部位于纽约,同时在特拉华州建有分公司;在中国的青岛、环岛、济南设有处理中心,均为美国Resource Pro的全资子公司。
  Distinguished Programs Group (DPG)是一家纽约批发保险公司,拥有20年的保险代理运营经验。2003年,DPG在中国青岛建立处理机构以支持代理后台的运营,以应对运营方面的业务挑战。DPG高层对于青岛方面在处理复杂项目时展现出的速度,准度印象深刻;为此建立Resource Pro,希望青岛团队可以让更多的保险机构享受到同样优质的服务。

  以下为本次发言的速录稿:

  女士们、先生们大家早上好,非常感谢给我这样一个机会来给大家做演讲。

  今天我要稍微来给大家讲的题目是如何打造创新的文化,当然我要用公司以及我本人的一些故事来给大家进一步进行这个方面的阐述,这里是我们公司的一些背景,我们是一家做外包公司,我们对美国一些客户提供服务,现在在中国我们有2000名员工,当然我们所有的工作人员都是因为我们主要服务美国市场。此外,我们现在一共有超过200名的客户现在在美国。我在中国这边设立公司之时只有一名员工和一名客户,所以大家现在看到我们企业取得成功的关键的特点,我们主要的客户都是中小型的企业,所以我们认为这个团队为客户提供的服务都是定制化的。我们公司的员工都是站在客户的角度位客户着想,这样我们的团队不管在哪个地方都能为客户提供量身订做的服务,这样对我们做创新也具有非常重大的意义。

  我想大家一定知道这样一个故事,这是一个来自Manish Sharma的文章,他是一个公司的总经理,一般来说对BPO服务外包行业来说,一开始人们总是关注成本,成本越低越好,但是这种情况一去不复返了,现在更多的是站在客户的角度看他们的期望值越来越高,同时客户现在对各方面的要求越来越高,所以对客户来说,他们总是对于我们服务供应商提出更高的要求,他们希望我们成为更加成熟和专业的从业人员。所以这对我们来说就有很大的压力,如何对我们这个业务做到创新,在这方面我们花了一两年的时间试图来思考清楚,如何来做颠覆性的创新。我们的业务模式是根据FTE的定价,每一个人来进行定价。我们不能够找到的也就是说如果我们能够来进一步找到方法,来改进这个流程,如果做得更加快的话,过去如果我们做得不好,或者没有创新,定价错误的话,那个时候我们的收入会受到影响,所以在这个方面后来我们采用了创新性的做法和业务模式。我们重新架构了我们的项目团队,在过去几年,我们把它分成比较小的一些小组,里面不会有很多的员工,而是有很多的小组,这里我们企业采用了自上而下的方法,把我们分成多个小组,这样我们的结果是非常不错的。那个时候这样做这个效果不是很好,为什么?因为当时我们发现客户非常希望得到我们给他提供量身订作的解决方案,而不是说不加区分的一些服务。另一方面这个客户需要我们为他提供足够的灵活性,所以我们一些传统的做法已经是跟不上形势的发展了。

  在这种情况下,那时候我们想到要想出不同的方法为客户带来创新,但是当时在我们的节目当中确实碰到了很大的挑战,就像我前面所讲过的,我们现在已经有两百多名客户,每一个客户平均我们要给他他们做20个业务流程的外包,所以总体上来说如果把20乘以215就等于有4300个流程我们需要给客户提供服务。当然每一个客户都有他们自己的一些非常小的子流程,我们如果能够在每一个小的流程当中做一些增量的变化,这些变化不会有非常负面的影响,但是如果整体上来看,对于一家客户来说,如果把这些所有小的流程上面进行一些改变和改进,如果综合起来看影响还是很大的,所以我们希望对刚才我说的自上而下的方法进行一些改进。希望在我们的工作流程当中能够带来更多的创新,所以当时最为重要的也就是如何在我们当时传统的一些业务方面融入更多的创新元素。那个时候如果我们进行改变,在整个业务当中,在为客户服务的过程当中,能够建立起创新的文化。开始我们已经在做了,但是那个时候我们并没有意识到。首先我们建立了一个叫基线,这个基线能够让我们看清楚对于每一个客户来说,到底我们需要为他改进多少项流程,能够完成多少个目标。此外我们在员工当中也给他们提供了一些奖励的措施,鼓励他们不断地进行业务上的创新,将来能够让他们更有积极性参加到为客户提供服务的工作当中去。

  当然我们也提供了很多的培训,比如说我们给员工提供了经营流程的培训,这是另外一项培训,这个培训叫做棉花糖挑战,讲到这项培训我们也邀请到了关于每个项目的实施方面的人员和一些经理,还有一些监管人员,做棉花糖挑战培训的目的是要让下面的经理人员和一些员工能够跳出常规思维的框框,同时也做了很多的沟通工作,认为沟通是非常重要,所以说在沟通上面我们做了很多工作,包括定期的有一些海报、通知和文章等等。后来我们发现当我们和下面经理进行沟通的时候,那个时候甚至于我们也发现有一些困难,所以说我认为这里讲的是创新的文化和创新,我们看到的还是有些挑战。当时我们告诉员工他们要改变思维方式,我们希望员工和经理之间要共享他们的理念,而不是说仅仅把重点放在工作结果上面,所以当时我们和经理有了交谈,告诉他们你们要把重点放在创新上去。同时也告诉下面的尽力和员工,不要怕犯错,不要怕失败,即使有失败,我们也应当庆祝失败。第四点我们希望下面经理当他们在做管理工作的时候,要跳出常规的思维方式,他们的理念和思路要具有创新性。

  所以说我们在2014年执行了创新的结果,这是我们获得的结果,当然现在这个结果就目前来说是非常非常不错的。可以看到通过我们上述的改变和创新的做法,员工的积极性也提高了,下面员工在客户那边也为他们提供了很好的结果。我们发现通过执行上述的计划,总体来说我们为客户降低了33000小时的时间,对于利润和时间也有了很好的提升,也就是说未来我们可以为客户进一步降低他们的成本和提高他们的绩效。大家可以看到我们这是我们企业当中叫做创新廊,这是网上的一些手段,在这个创新画廊里面我们纳入了一些前期做的非常好的工作,让员工和经理能很好的了解。

  什么叫创新,在我们公司创建初期的时候,我们讨论了很多东西,也试做了很多东西。当然创造力和创造性是什么,也就是说要永远想着事情,而创新是要真正的实际做一些事情。我想对我们来说上述这些工作都是非常有启示的。再从历史的角度来看有很多的历史,一些中国的公司或者中国企业的员工如何做到具有创新性,如何和美国和印度的公司来比?我发现就这个问题,包括在全球员工也好,包括在中国员工也好,我们要让他们有机会采用这种非常规的思维,让他们能够真正的有机会来发表他们创新性的理念,这是最重要的。谢谢。

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 编辑:张洪超

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